Volatile Immobilienmärkte und eine zunehmende Wettbewerbsintensität erfordern ein modernes, innovatives Immobiliencontrolling. Um langfristige Trends und kurz- bis mittelfristige Marktzyklen im Sinne der Portfoliostrategie gewinnbringend nutzen zu können, sind leistungsfähige Systeme der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung unerlässlich. Diese erheben fundierte Daten, verwenden zeitgemäße Analyseinstrumente und liefern entscheidungsrelevante Kennzahlen.
Als Subsystem des Managements unterstützt das Immobiliencontrolling zentrale Führungsaufgaben. Kernaufgabe ist die kontinuierliche Auswertung von Informationen im Sinne der definierten Zielstellung. Im Unternehmen vorhandene Ressourcen, Funktionen, Aufgaben, Daten und Prozesse müssen bewertet und miteinander vernetzt werden. Ergebnisse sind Berichte und Empfehlungen, welche der Information und der Beratung des Managements dienen. Die hiermit weitergeführte Reihe "Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings" entwickelt innovative, in sich abgeschlossene Lösungen, welche jeweils modular in einem Controlling-System nutzbar sind. Die einzelnen Instrumente der Controlling-Tool-Box werden ausführlich dargestellt und nachvollziehbar entwickelt. Lösungen, Ausbaustufen und Schnittstellen werden stets im Gesamtkontext gesehen.
Das Analysespektrum des Immobilienökonomen verbreitert sich stetig. Waren anfangs überwiegend finanzielle Kennzahlen und aktuelle Statusberichte gefragt, so widmen sich moderne Controllingsysteme nun stärker der Vorschau und Entscheidungsunterstützung. Fragen der Chancen- und Risikosteuerung spielen aufgrund von externen Vorgaben, aktiveren Managementstrategien, dynamischen Marktentwicklungen und kürzeren Lebenszyklen eine große Rolle und verlangen nach leistungsfähigeren, strategisch ausgerichteten Steuerungssystemen.
Die mit diesem Band präsentierte „Balanced Scorecard“ bietet dem Management ein geeignetes Strategie- und Controllinginstrument, mit welchem sich auch komplexe Unternehmen bzw. Portfolios mit ihrem teilweise sehr breiten Analysespektrum überwachen und zielgerichtet steuern lassen. Die Publikation widmet sich dabei primär Denkansätzen und Entwicklungsprojekten. Diese dienen als Anregung für individuelle Lösungen, welche die Balanced Scorecards angepasst an die jeweiligen Rahmenbedingungen wie Strategie, Portfoliostruktur, Managementsystem, Personal und Ressourcen unternehmensspezifisch implementieren. Im Rahmen einer Case Study wird ein Balanced Scorecard-Projekt bei einem kommunalen Wohnungsunternehmen dokumentiert. Ein weiteres Beispiel widmet sich Anwendungsmöglichkeiten auf der Immobilien- und Portfolioebene.
Die erreichte Transparenz unterstützt nicht nur die eigene Tätigkeit von Controllern, Portfoliomanagern und Analysten. Sie schafft auch die Grundlage für eine bessere Kommunikation im Team sowie mit allen externen Partnern des Unternehmens.
Vorwort: Modulares Immobiliencontrolling
1 Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument für Unternehmen, Immobilien und Portfolios
1.1 Theoretisches Konzept einer „Ausbalancierten Kennzahlentafel“
1.1.1 Idee einer strategieorientierten, multivariablen Ergebnisbetrachtung
1.1.2 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen
1.1.3 Das “Ausbalancieren” der Balanced Scorecard
1.1.4 Individualität der Balanced Scorecard
1.2 Grundsätzliche Anwendbarkeit von Balanced-Scorecard-Systemen im Immobilienmanagement
1.2.1 Potenzial für die strategische Steuerung von Immobilienunternehmen
1.2.2 Potenzial für die strategische Steuerung von Immobilien und Immobilienportfolios
1.3 Individueller Entwicklungsbedarf
2 Projekte zur Entwicklung und Implementierung von Balanced Scorecards im Immobilienbereich
2.1 Strategie und Balanced Scorecard
2.2 Projektschritte von der Planung bis zur Umsetzung der Balanced Scorecard
2.3 Organisation des Entwicklungsprojektes
3 Case Study: Modellhafte Ableitung einer Balanced Scorecards zur Steuerung von Bestandsobjekten
3.1 Definition von Immobilien-Perspektiven
3.1.1 Perspektive „Immobilienergebnis“
3.1.2 Perspektive „Nutzer“
3.1.3 Perspektive „Produkt“
3.1.4 Perspektive „Umwelt“
3.2 Auswahl von Zielen
3.3 Balanced Scorecard für ein vermietetes Mehrfamilienhaus
3.3.1 Perspektive „Immobilienergebnis“
3.3.2 Perspektive „Nutzer“
3.3.3 Perspektive „Produkt“
3.3.4 Perspektive „Umwelt“
3.4 Simulation von Anwendungsfällen im Immobilien-Management
3.5 Wechselwirkungen mit der Perspektive Umwelt
3.6 Anwendung, Erweiterung, Anpassung
3.7 Fazit der Case Study
4 Case Study: Praktische Implementierung eines Balanced Scorecard basierten Steuerungssystems in einem kommunalen Wohnungsunternehmen
4.1 Untersuchungsobjekt: Kommunales Wohnungsunternehmen in Hessen
4.1.1 Unternehmensprofil
4.1.2 Strategische Positionierung
4.2 Aufgabenstellung: Change Management in der Wohnungswirtschaft
4.2.1 Marktseitige Anforderungen an das Wohnungsunternehmen
4.2.2 Ableitung strategischer Aufgaben für das Management
4.3 Strategieentwicklung: Nutzung von relativen Stärken bezogen auf das Marktumfeld
4.3.1 Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen
4.3.2 SWOT-Analyse als Instrument zur strategischen Positionierung
4.4 Konzeption der Balanced Scorecard: Verbindung von Theoriewissen und Praxiserfahrungen
4.4.1 Vorgehensmodell zum Entwicklungsprojekt
4.4.2 Formulierung strategischer Grundfragen
4.4.3 Kooperation mit anderen Wohnungsunternehmen
4.4.4 Auswahl der relevanten Perspektiven und Aufstellung der Strategy Map
4.5 Ergebnis: Vier BSC-Perspektiven
4.5.1 BSC-Perspektive „Finanzen“
4.5.2 BSC-Perspektive „Kunden und Stadt“
4.5.3 BSC-Perspektive „Interne Prozesse“
4.5.4 BSC-Perspektive „Potenziale“
4.6 Anwendung der BSC im Management-System
4.6.1 Implementierung in das Managementsystem
4.6.2 Festlegung eines Strategiekalenders
4.6.3 Integration in das Berichtssystem
4.7 Fazit der Case Study
5 Anpassungen für spezifische Vorgaben und Strategien
5.1 BSC für die Öffentliche Hand und Non-Profit-Organisationen
5.2 BSC für Wohnungsgenossenschaften
5.3 BSC für eigengenutzte Immobilienbestände im CREM-/PREM-Bereich
5.4 BSC für transaktionsorientierte Portfolios
6 Integration der Balanced Scorecard in ein ganzheitliches Management- und Controllingsystem
6.1 Berücksichtigung der Organisationsform bei der Konzeption von Balanced-Scorecard-Systemen
6.2 Grundlegende Ansätze der Aufbauorganisation
6.2.1 Einlinien-Organisation als streng hierarchische Kompetenzregelung
6.2.2 Mehrlinien-Organisation als situationsbezogene Kompetenzregelung
6.2.2.1 Stabsstellen
6.2.2.2 Funktional bestimmte Zuständigkeit
6.2.2.3 Matrix-Organisation
6.3 Grundlegende Ansätze der Ablauforganisation
6.3.1 Koordination von Arbeitsinhalten
6.3.2 Koordination von Terminen und Zeitbudgets
6.3.3 Koordination von Räumen
6.3.4 Koordination von Ressourcen
6.3.5 Anteilige Zuordnung der Arbeiten
6.4 Portfolioabhängige Gestaltung der Organisationsstruktur
6.4.1 Übertragung von Organisationsprinzipien auf das Reportingmodell komplexer Immobilienportfolios
6.4.2 Parallele Strukturierung der portfoliobezogenen Aufbau- und Ablauforganisation
6.4.3 Vertikale Koordination über Abstimmungsprinzipien
6.4.3.1 Top-Down-Prinzip
6.4.3.2 Bottom-Up-Prinzip
6.4.3.3 Gegenstrom-Prinzip
6.5 Unternehmensspezifische Implementierung der Organisationsmodelle
6.6 Datengewinnung für die Balanced Scorecard
6.7 Kennzahlenpräsentation mittels spezifischer BSC-Software
6.8 Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard-Implementierung
7 Fazit und Ausblick
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Prof. Dr. habil. Steffen Metzner MRICS ist als geschäftsführender Gesellschafter der RES Consult GmbH beratend für Immobilienfonds, Banken, Pensionskassen und Softwareunternehmen tätig und widmet sich hierbei insbesondere Themen des Immobiliencontrollings, der Risikoanalyse sowie des Portfoliomanagements. Des Weiteren ist er Fachmitglied im Investment Committee einer Schweizer Anlagestiftung für internationale Immobilienanlagen und berät Fonds bei interna-tionalen Immobilieninvestments sowie zu Themen des Research und der Informationsverarbeitung. Vor seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Immobilien¬management, Bankwesen und Steuern absol-vierte er eine Ausbildung im IT-Bereich. Seine Dissertation verfasste er zum Thema „Immobiliencontrolling - Strategische Analyse und Steuerung von Immobilienergebnissen auf Basis von Informationssystemen“ und erhielt dafür den Immobilien-Forschungspreis der Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif), Wiesbaden. Die Ergebnisse seiner weiteren immobilienökonomischen Forschung wurden unter dem Titel „Immobilienökonomische Methoden zur Entscheidungsunterstützung und Planung - Selektion und Integration im Rahmen der wertorientierten Steuerung von Immobilienportfolios institutioneller Anleger“ publiziert. Aktuelle Studien und Entwicklungsarbeiten sind Inhalt der Fachbuchreihe „Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings“. Am Institut für Immobilienmanagement der Universität Leipzig sowie an weiteren Hochschulen unterstützt er unterschiedliche Lehr- und Forschungsprogramme.
Norman Diehl, Diplom-Kaufmann (FH) ist als Prokurist der Hofheimer Wohnungsbau GmbH für den kaufmännischen Bereich verantwortlich. Darüber hinaus nimmt er Lehraufgaben für unterschiedliche immobilienökonomische Studiengänge wahr. Nach einer Ausbildung zum Kaufmann in der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft, absolvierte er die Weiterbildung zum Immobilienfachwirt. Als Jahrgangsbester erhielt er hierfür den „bfb-Immo-Preis“ des Bundesverbandes der Fach- und Betriebswirte. Im Anschluss studierte Diehl an der Hamburger Fern-Hochschule Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt der strategischen Unternehmensführung. Für seine Diplomarbeit zum Thema Balanced Scorecard in kommunalen Wohnungsunternehmen wurde er mit dem Immobilien-Forschungspreis der Gesellschaft für Immobilien-wirtschaftliche Forschung (gif), Wiesbaden ausgezeichnet.
Einige Auszüge und Leseproben finden Sie auf dieser Seite...
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